不少人在刚走上管理职位后会有很多新发现，其中之一是，虽然从概念上讲他们的新职务是工作的延伸，但实质状况要比预期的艰难得多。
他们会非常惊讶地发现，作为管理者要获得成功所需的技能和办法，与作为职员个人要获得成功所需的技能和办法完全不同，而自己现在的能力与新职位的需要有肯定的差距。
在之前的工作中，他们的成功主要取决于个人的专长和努力。
而作为管理者，他们要负责为一个团队安排日程并领导推行。
对于过去只顾把自己营业额干好的他们而言，总是还没为此做好筹备。
大家以刚刚提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔琼斯(Michael Jones)为例(文中人物均为化名)。
迈克尔已经做了13年经纪人，营业额很突出，是所在范围里最积极进取、最具革新力的专业人士之一。
在他的公司，新任分公司经理通常都是依据个人能力和营业额，被一层层提拔上来的，因此，当地区总监要他考虑转到管理职位时，无人感到奇怪。
他也坚信自己了解怎么样成为一位有效的管理者。
事实上，他过去多次说过，假如让他做主管，他想而且可以将分公司收拾得井井有条，并改变经营情况。
然而上任后一个月他时常感到很恐慌，由于推行我们的想法比他想象的要困难。
他意识到，他已经舍弃了我们的安全毯(security blanket)，没后路可退。
虽然迈克尔对我们的反应颇感吃惊，但其实这非常正常。
学习当领导，是一个通过实践学习的过程。
课堂上没办法教授这种技艺。
它主要的获得渠道是在职体验，特别是负面的体验因为新经理的能力没办法达到工作需要，因此需要通过不断尝试和犯了错误来获得进步。
大部分明星职员个人都极少犯了错误，对他们而言，这也是一项新体验。
除此之外，极少有管理者了解，在他们紧张犯了错误的时候，他们也在学习。
这种学习是一个渐渐递增的过程。
伴随该过程慢慢展开，伴随新经理抛开赖以获得早期事业有成的思维方法和习惯，一种新的职业身份开始显现。
他开始使用新的考虑方法和行为方法，并且发现新的办法来衡量成功，获得工作满足感。
并不让人感到惊讶的是，这种心理调整相当费力。
正如一位新经理指出的：我一直都不了解升职会这样痛苦。
痛苦，而且重压巨大。
新经理会不可防止地考虑两个问题：我会喜欢管理工作吗?与我能胜任管理工作吗?当然，这类问题不可能立刻得到解答，答案只能从经验中找寻。
而且，一般随着这两个问题而来的还有一个愈加让人不安的问题：我会变成哪种人?新经理的错误看法做其他人的老板绝不是易事，但我不想把这种事讲得非常恐怖。
我在研究中发现，因为新经理对我们的角色存在一些错误怎么看，总是致使转型过程变得更困难。
对于当经理到底意味着什么，他们的某些想法还是正确的。
可是，因为这类想法过于简单和不够全方位，他们会产生一些错误的期望，而且还想尽力使其符合管理工作的现实状况。
假如新经理可以承认下列错误的看法其中有的错误看法几乎每人同意，差不多变成了神话就能大大提升自己成功的几率。
(关于各种错误看法和现实状况的比较，参见副栏为什么新经理不知道)管理者学会着要紧权力当需要他们描述我们的角色时，新经理一般都会将重点放在老板职位所赋予的权力和特权上。
他们想当然地觉得，这种职位赋予了他们更多的职权，从而使他们拥有更多的自由和自主权，可以拓展那些自觉得对企业最有益的活动。
用一位新经理的话说，他们将不再由于别的人种种不适当的需要而不胜其烦。
抱有这种假设的新经理会忽然醒悟过来。
那些我研究过的新经理们说，他们并没获得新的权力，而是发现自己陷入各种互相依存的关系之中。
他们没自由自在的感觉，反而感觉被束缚住了手脚，假如他们已经习惯了过去当明星职员时拥有些相对自由，就更是这样。
他们陷人了一张关系网中，其中不只涉及下属，还涉及上司、同级管理者和企业内外的别的人。
所有这类人都会向他们提出各种苛刻而且常常相互冲突的需要。
结果，他们的平时工作变得重压重重，忙碌不堪，而且支离破碎。
事实是，所有都不受你控制，一位新经理说，只有当我关起门的时候，才能感觉到手里的控制权。
但，这个时候我又感到自己并没做我应该做的事和我的职员在一块。
另一位新经理说：非常没面子的是，我或许会由于我们的手下而丢了饭碗。
最大概让新经理的日子变得一团糟的是那些在他正式职权以外的人，比如，外部提供商或另一个部门的管理职员。
萨莉麦克唐纳(sally McDonald)是某化学品公司里一颗冉冉升起的新星。
当她接手某个产品研发经理的职位时，信心十足。
她的个人营业额无可挑剔，对公司文化有深刻的理解，还参加过领导力开发培训课程。
三个星期过后，她沮丧地说：当经理可不是当老板，其实是当人质。
企业里有不少恐怖分子都想绑架我。
只有当新经理抛开权力神话，同意需要应对各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。
正如大家已经看到的那样，这意味着他们不只需要管理直接下属团队，而且还要管理该团队运作的环境。
除非他们可以辨别团队所依靠的重点人物，并与之打造有效的关系，不然团队将缺少拓展工作所需的资源。
即便新经理了解这类关系的重要程度，他们也会常常忽略或忘记这类关系，而将注意力放在他们觉得更紧迫的任务上，即领导那些最挨近我们的人：他们的下属。
当新经理最后同意自己作为关系网站建设立者的角色后，常常会感到心有余而力不足，没办法满足该角色的很多需要。
除此之外，以相对弱势的身份与其他各方交往是一件累人的事情，而这也是身处企业等级规范底层的新经理常常遭遇的困境。
然而，管理各种依存关系会带来巨大的回报。
威诺纳芬奇(Winona Finch)在美国一家大型传媒公司负责业务开发时，为了推出公司旗下一份美国青少年杂志的拉美版，她专门制定了一份业务策略。
在该项目获得临时性通过后，芬奇需要管理该项目。
她和她的团队面临着很多障碍。
公司高管层不喜爱国际项目而在得到最后注资之前，芬奇还需要与占据20%拉美市场的区域分销商达成共识对一份尚未经过考验的刊物来讲，争夺稀缺的报摊空间可不是一件轻松的事。
为了控制本钱，她的项目将不能不依赖公司旗舰女人杂志西班牙语版本的销售，这类人习惯于销售不相同种类型的商品。
尽管在打造新企业的过程中需要处置大堆的琐碎事务，但两年前做过代理经理的芬奇了解，她需要花时间和精力管理与上司和同级管理职员的关系。
比如，每两个星期她就采集整理部门各主管的管理记录，然后交给总部的高管传阅。
为了强化和该女人杂志的交流，她发起了按期召开的拉美业务会议，以便负责该青少年刊物和女人刊物的世界各地高层管理职员可以讨论区域策略。
尽管她以前有过一些经验，芬奇仍然会面临新经理都会遇见的一些重压。
那种感觉就仿佛一年365天都在参加期末考试。
她说道。
不过，杂志新版本如期出版发行，超越了业务策略的预期。